盒马鲜生的新零售模式终极使命？
随着互联网时代的到来，企业更加的注重消费者的体验，而且为了更好的服务消费者很多的企业都试图在消费体验的过程中，发掘消费者的喜好，这使得企业在发展过程中更具竞争力!在这样的一个大市场环境之下，新零售应运而生!今天我们将从河马鲜生模式来看新零售模式!
盒马鲜生之于阿里新零售
盒马鲜生对于阿里新零售战略的意义是什么？
1.纯线上电商市场增速空间遇瓶颈，需要扩展线下零售市场空间。
当年马云和王健林打的赌，两位用不同的视角来诠释零售市场份额，而如今线下零售市场占比份额仍然是大头。从阿里2017年开始一系列的收购和入股决策不难看出，对于电商GMV的投入增长遇到了一定瓶颈，而阿里的本质是零售商业平台，要占据国内的整个零售市场份额的角度来看，线下零售势必是一个市场开拓口，这样对于阿里零售的份额才是具备想象力和更大空间的。
2.银泰是区域性的商业地产。
阿里早年将银泰私有化之后，做了很多层面的融入和改造，但线下商业地产价值体现，与电商互联网平台不是一个层面的逻辑。线下商业平台，技术嵌入和数据应用只是表象辅助，哪怕阿里把会员体系嫁接到银泰层面，最终反响与结果也是微乎其微。
因为银泰模式就是商业地产模式，快速复制程度和拓展性存在非常高的成本和难度，并且地段区域、服务商、零售商大面决定了整个商业地产在全国内的运营水平。结果银泰模式本质还是变成了收租，并不能完全切入到用户和零售环节当中。
3.盒马算是线下零售版本的阿里。
线下零售市场，无论是规模和还是市场，从未来的演化来看，依旧是三个类型：综合性商业地产购物中心、大型商超市场、社区便利市场。前两者，阿里通过收购和战略入股方式切入，后者目前阿里通过零售通直接用技术系统和供应链平台去切入。
从互联网介入改造的层面来看，这三类市场都没有产生绝对性的变革，原因是和传统零售的模式以及业务体系相关，但对阿里来说，如果有一个突破性层面的零售变革模式，恰恰是他们所期望看到的。所以，以高度的线下线上互联网协同+用户体系数据化+份额最大且足够高频的生鲜零售市场的盒马鲜生，成为可以继承阿里基因的线下零售模式。
盒马新零售：“新”在哪里？
说完了相比传统零售业务，盒马鲜生的新零售当中的“新”体现在哪里？
从用户层面、场景体验来看：
1.多业态的复合零售空间。
传统的大型商超，靠生鲜引流，这点盒马鲜生依旧继承。并且，在最终使用生鲜的角度上，直接加上烹饪区和现场的就餐区，餐饮+生鲜都是最强的引流的方式。这点借鉴了购物中心的逻辑，将其精简浓缩化，并且生鲜和餐饮直接联动，生鲜产品从抬水到现场烹饪，直接在这个场景完成。
这也引得众多后来者以及同行纷纷效仿，其实复合型业态早在欧美遍及，最早侯毅也是亲自考察过意大利的Eataly集团。每次业态的重构和组合，就会形成一个消费行业的特指词汇，叫新物种，然后成为话题和引流风潮。
2.网络应用协同30分钟送达。
这招应该算是对于传统商超的最大变革，传统商超，线下流量是最大的核心，所有的结算和购物流程都只能按部就班的在线下完成。而盒马的逻辑，要将线下的流量转化到线上，依靠电商和配送来完成整个业务的在线化覆盖。
30分钟内必达是价值链的体现，在区域配送物流和拣货体系的打造下，形成了一个核心区域的电商版本落地，抛开了纯平台方式，而形成了一个自营品牌的效应。在这个维度上，盒马再一次将业务做到了与传统商超的区隔。
从运营层面、架构体系来看：
1.门店仓储一体化。
传统商超都会有中心仓再分拨到门店，而盒马的仓储直接和门店捆绑和打通，并且在电商配送的应用环节上，依靠特有悬挂链系统来支撑快速拣货和分单。门店即仓库，仓库涵盖在门店当中，在整个商品的SKU选择上，面积选择上，流程设计上都以相互协同作为第一要素的重要性。
所以，表面看来基础的环节看似都和传统商超差不多，但本质上，盒马从业务的出发点和思考上就不在一个维度层面。
2.信息系统的前置化和统一化。
对于传统的商超，IT系统是用来帮助自己提升一部分运营效率的。但对于盒马而言，开始的路径就不是以提高传统运营效率作为考量点的。
侯毅和逍遥子在项目最初的构思上，就以围绕着线下线上协同，并且要将商品、会员、配送全部统一在线化。所有的业务都要先建立在这个基础上，才有了先按照设计业务的体系来开发整套物流配送系统、商品管理系统、POS系统以及APP应用，现有业务区隔，才有了信息化系统的前置性开发，再到最终运作起来的统一化。
在这点上，技术支撑业务的路径和价值点就完全“新”于传统零售。
盒马模式的终极使命？
什么才是盒马鲜生模式的终极使命？
要回答盒马鲜生模式的终极使命，其实还有很多现状与疑问同步关联。
为什么盒马鲜生从首店开始，都没有进入绝对的一级购物中心？而是选择三线水平甚至传言倒闭的商场入驻？
虽然盒马是阿里绝对的嫡系，即便阿里去做菜鸟网络的物流项目，也都是倾向于做平台，而盒马鲜生如此重的自营方式，截止2018年5月已经开设了46家门店，属于阿里的盒马真的会选择自营的重业务复制吗？而如此快速的方式又是怎样复制的？
这一系列的疑问背后，其实就是我对什么才是盒马鲜生模式的终极使命的视角与答案：我认为盒马鲜生的新零售模式，作为模式的终极使命，是输出一套以盒马零售为标准的盒马OS体系。
OS在技术领域，叫做操作系统，盒马模式要输出的，就是一整套新零售供应链系统。
为什么？有几个视角可以用来观察。
1.阿里从一开始重金投资盒马，重点孵化打造，加上马爸爸的现场莅临，已经将盒马品牌效应塑造为新零售的第一标杆，成为绝对网红与第一概念定位。
盒马无论是首家门店的选址，还是后期绝大多数的门店选址，都是在核心商圈选择二流、三流的商业地产以及物业进行合作，利用品牌和模式的效应，在合作上占据绝对溢价。
2.盒马从一开始业务构思以及系统架构的业务设计上，就紧紧围绕复合业态，仓店一体，以及网络协同的标准来打造整个信息化系统和标准作业流程，以及梳理对应的整个供应链体系。
这些信息操作系统和操作规范与标准，其实都是模式输出的软件价值。
3.在观察的细节会发现，盒马落地门店的实际主体并不是盒马鲜生本身的公司，而是由品牌溢价带来的第三方公司前来负责所有人员的组织以及线下业务操作的执行。这点非常关键和重要，这意味着，本质盒马是品牌自营，但实际上所有的门店运作都是借助盒马的这套新零售标准，这套操作系统来进行的。
马云当年不看好京东模式的原因，是觉得京东模式的扩张，纯自营物流人员编制扩张非常有限，而作为盒马，当然不会按照京东的编制逻辑去运行.
盒马鲜生对于阿里新零售战略的意义是什么？
1.纯线上电商市场增速空间遇瓶颈，需要扩展线下零售市场空间。
当年马云和王健林打的赌，两位用不同的视角来诠释零售市场份额，而如今线下零售市场占比份额仍然是大头。从阿里2017年开始一系列的收购和入股决策不难看出，对于电商GMV的投入增长遇到了一定瓶颈，而阿里的本质是零售商业平台，要占据国内的整个零售市场份额的角度来看，线下零售势必是一个市场开拓口，这样对于阿里零售的份额才是具备想象力和更大空间的。
2.银泰是区域性的商业地产。
阿里早年将银泰私有化之后，做了很多层面的融入和改造，但线下商业地产价值体现，与电商互联网平台不是一个层面的逻辑。线下商业平台，技术嵌入和数据应用只是表象辅助，哪怕阿里把会员体系嫁接到银泰层面，最终反响与结果也是微乎其微。
因为银泰模式就是商业地产模式，快速复制程度和拓展性存在非常高的成本和难度，并且地段区域、服务商、零售商大面决定了整个商业地产在全国内的运营水平。结果银泰模式本质还是变成了收租，并不能完全切入到用户和零售环节当中。
3.盒马算是线下零售版本的阿里。
线下零售市场，无论是规模和还是市场，从未来的演化来看，依旧是三个类型：综合性商业地产购物中心、大型商超市场、社区便利市场。前两者，阿里通过收购和战略入股方式切入，后者目前阿里通过零售通直接用技术系统和供应链平台去切入。
从互联网介入改造的层面来看，这三类市场都没有产生绝对性的变革，原因是和传统零售的模式以及业务体系相关，但对阿里来说，如果有一个突破性层面的零售变革模式，恰恰是他们所期望看到的。所以，以高度的线下线上互联网协同+用户体系数据化+份额最大且足够高频的生鲜零售市场的盒马鲜生，成为可以继承阿里基因的线下零售模式。
盒马新零售：“新”在哪里？
说完了相比传统零售业务，盒马鲜生的新零售当中的“新”体现在哪里？
从用户层面、场景体验来看：
1.多业态的复合零售空间。
传统的大型商超，靠生鲜引流，这点盒马鲜生依旧继承。并且，在最终使用生鲜的角度上，直接加上烹饪区和现场的就餐区，餐饮+生鲜都是最强的引流的方式。这点借鉴了购物中心的逻辑，将其精简浓缩化，并且生鲜和餐饮直接联动，生鲜产品从抬水到现场烹饪，直接在这个场景完成。
这也引得众多后来者以及同行纷纷效仿，其实复合型业态早在欧美遍及，最早侯毅也是亲自考察过意大利的Eataly集团。每次业态的重构和组合，就会形成一个消费行业的特指词汇，叫新物种，然后成为话题和引流风潮。
2.网络应用协同30分钟送达。
这招应该算是对于传统商超的最大变革，传统商超，线下流量是最大的核心，所有的结算和购物流程都只能按部就班的在线下完成。而盒马的逻辑，要将线下的流量转化到线上，依靠电商和配送来完成整个业务的在线化覆盖。
30分钟内必达是价值链的体现，在区域配送物流和拣货体系的打造下，形成了一个核心区域的电商版本落地，抛开了纯平台方式，而形成了一个自营品牌的效应。在这个维度上，盒马再一次将业务做到了与传统商超的区隔。
从运营层面、架构体系来看：
1.门店仓储一体化。
传统商超都会有中心仓再分拨到门店，而盒马的仓储直接和门店捆绑和打通，并且在电商配送的应用环节上，依靠特有悬挂链系统来支撑快速拣货和分单。门店即仓库，仓库涵盖在门店当中，在整个商品的SKU选择上，面积选择上，流程设计上都以相互协同作为第一要素的重要性。
所以，表面看来基础的环节看似都和传统商超差不多，但本质上，盒马从业务的出发点和思考上就不在一个维度层面。
2.信息系统的前置化和统一化。
对于传统的商超，IT系统是用来帮助自己提升一部分运营效率的。但对于盒马而言，开始的路径就不是以提高传统运营效率作为考量点的。
侯毅和逍遥子在项目最初的构思上，就以围绕着线下线上协同，并且要将商品、会员、配送全部统一在线化。所有的业务都要先建立在这个基础上，才有了先按照设计业务的体系来开发整套物流配送系统、商品管理系统、POS系统以及APP应用，现有业务区隔，才有了信息化系统的前置性开发，再到最终运作起来的统一化。
在这点上，技术支撑业务的路径和价值点就完全“新”于传统零售。
盒马模式的终极使命？
什么才是盒马鲜生模式的终极使命？
要回答盒马鲜生模式的终极使命，其实还有很多现状与疑问同步关联。
为什么盒马鲜生从首店开始，都没有进入绝对的一级购物中心？而是选择三线水平甚至传言倒闭的商场入驻？
虽然盒马是阿里绝对的嫡系，即便阿里去做菜鸟网络的物流项目，也都是倾向于做平台，而盒马鲜生如此重的自营方式，截止2018年5月已经开设了46家门店，属于阿里的盒马真的会选择自营的重业务复制吗？而如此快速的方式又是怎样复制的？
这一系列的疑问背后，其实就是我对什么才是盒马鲜生模式的终极使命的视角与答案：我认为盒马鲜生的新零售模式，作为模式的终极使命，是输出一套以盒马零售为标准的盒马OS体系。
OS在技术领域，叫做操作系统，盒马模式要输出的，就是一整套新零售供应链系统。
为什么？有几个视角可以用来观察。
1.阿里从一开始重金投资盒马，重点孵化打造，加上马爸爸的现场莅临，已经将盒马品牌效应塑造为新零售的第一标杆，成为绝对网红与第一概念定位。
盒马无论是首家门店的选址，还是后期绝大多数的门店选址，都是在核心商圈选择二流、三流的商业地产以及物业进行合作，利用品牌和模式的效应，在合作上占据绝对溢价。
2.盒马从一开始业务构思以及系统架构的业务设计上，就紧紧围绕复合业态，仓店一体，以及网络协同的标准来打造整个信息化系统和标准作业流程，以及梳理对应的整个供应链体系。
这些信息操作系统和操作规范与标准，其实都是模式输出的软件价值。
3.在观察的细节会发现，盒马落地门店的实际主体并不是盒马鲜生本身的公司，而是由品牌溢价带来的第三方公司前来负责所有人员的组织以及线下业务操作的执行。这点非常关键和重要，这意味着，本质盒马是品牌自营，但实际上所有的门店运作都是借助盒马的这套新零售标准，这套操作系统来进行的。
马云当年不看好京东模式的原因，是觉得京东模式的扩张，纯自营物流人员编制扩张非常有限，而作为盒马，当然不会按照京东的编制逻辑去运行.
