小鸟CMS观点：新零售，或者说电商主要卡在商业模式上。商业模式通了，即便没有新技术，用户体验差一些，一样可以实现占到零总比的大份额。

一、市场关系是第一逻辑

提到未来零售，大家的关注点各有不同。在我看来，市场规则、市场关系是电商模式的第一逻辑，其他因素依附于第一逻辑。因此，新零售的破局点首先应该向内看，向眼皮下面的产品模式要出路。没有基础的市场规则的改变，治标不治本。

我们可以想一下，有什么技术会比互联网的变革更大？电商高速发展近20，现在占零总比依然很低，2016年大概15%左右。那么，问题出在哪里了呢？

二、技术引领商业模式vs商业模式释放技术

主流电商平台的产品模式形成，遵循了互联网产品发展的一般路径：痛点--用户需求--完善发展--生态体系。这在技术兴起的时候没有问题，因为有技术红利、用户红利。

换句话说，原来一直是技术带着商业模式跑，到一定阶段，技术的红利进入平缓期，市场关系的结构性矛盾就成了最主要的制约。现在电商就到了这样的时期。回过头来看，延续下来的产品模式解决不了市场关系的结构性难题。

不仅电商如此，整个互联网，大到整个社会都面临这样的问题。这其实是一个常识，上学的时候我们经常背的“生产力和生产关系的相互作用”，解释当前的困惑就非常恰当。从社会学上来讲，再正常不过的现象，但对于电商行业来讲，是新的历史阶段遇到的新难题。

三、市场关系引领的产品模式需要用系统思维来解决问题

市场关系是体系是系统，有别于我们平时做产品的理念。单独解决好某个点、某条线，做得再好也不解决根本问题。就好像汽车跑偏，有轮胎问题、悬挂问题、刹车问题，单独调整轮胎、调整悬挂，都不治本。

要解决线上线下结合，从商业模式上得重点解决以下难题：

1、如何改革传统市场渠道，实现渠道在线化；

2、如何解决传统商业的分地域制，和电商全地域销售的冲突；

3、如何提高渠道效率，降低流通成本，增加用户体验和价值；

4、如何让上述的这些要求形成一套有机、高效的系统，给关键的用户角色创造价值，调动市场的力量来推动模式变革。

四、提出产品模式

这里以主流的平台型产品比如：天猫、淘宝、京东为例，分析产品模式中：

1、哪些角色需要转变；

2、哪些位置需要调整；

3、哪些职能可以拆解；

4、哪些规则需要改变；

如图所示：

1、商家实行分地域制，向线下实体转型；

2、组织货源交给供应商，商家变为服务商，店铺变为体验店；

3、线上渠道和传统渠道正面PK，企业（或委托供应商）直接参与电子商务；

4、取消商家发布商品权限，改由企业发布；

5、服务商由企业审核、管理，从机制上解决假货问题。

交易模型：

五、和现在模式比较，重点的变化总结为几点：

1、不要让商家发布商品；

2、不要让商家全地域销售，改为分地域服务；

3、商家变为服务商；

4、组织货源和商家分离；

5、全渠道在线；

六、问题解答

Q:商家分地域，这个好奇怪啊，好像有悖互联网常识吧。

A：是100个人抢一个蛋糕，和分成10份每份10个人抢的差别。

用户是物理的人，实物商品总要送到用户手上。本地服务肯定是成本最低，体验最好的。再说传统商业一直就是分地域的啊。不需要线下体验的，还可以继续B2C经营即可。

Q:会不会竞争不充分？

A:小米、华为、锤子手机都是线上线下一个价，也没有价格竞争不充分。

商品定价竞价本来是企业品牌商的事情。同品牌不同地域商家的价格竞争是恶性竞争，对企业没好处，对商家没好处，长远来讲对市场、对用户都没有好处。

Q:我是大商家，原来全国销售，现在只在当地销售，利润会少很多啊。

A:如果是拿别人的货，那就没办法，不符合企业的整体利益。

企业追求的是整体出货量。希望大部分的服务商吃饱吃好，而不是小比例的商家盈利比较多，剩下的都不赚钱。

Q:供应商或企业直接发布商品，行得通吗？

A：工作量不是问题，关键看给企业创造了什么价值。管理渠道是企业的命脉，渠道在线化了，企业自然上来。

Q:服务商实行地域加盟政策，和原来线下加盟商冲突怎么办？

A：要的就是这种效果啊。要么积极融合，要么等死。

七、解决了哪些问题

1、分地域制+组织货源分离+商家变服务商，系列组合改变了传统线下商家经营模式、盈利模式。线上商家落地，线下商家上网，让传统渠道和线上渠道实现整合、在线化成为可能。

意味着零售品销售总额中剩下的85%，更大比例可以通过线上交易完成。

2、渠道在线+地域化，可以让互联网品牌比如：小米、锤子、韩都、茵曼，中小品牌、新品牌低成本迅速拓展渠道；传统大企业面临背水而战，退无可退。

3、假货问题。取消商家发布商品权限+供应商（或企业）管理审核服务商，从机制上就解决了假货问题。即便再出现商品质量的问题，第一责任人也是品牌企业和服务商，平台只负责流程管理工作。

篇幅关系，就不一一罗列探讨了。总之是用新模式，解决老问题。

八、市场关系红利的机遇

宏观一些讲，现阶段就是生产关系阻碍了生产力，电商表现得更明显，解决问题就是最大的机遇。常举的例子：10个人10亩地，和1人1亩地，地还是那块地，人还是那些人，制度能释放了巨大的生产力。体现在商业上，就是市场关系；对互联网公司来讲，就是商业模式，产品模式。

     一方面，城乡居民消费结构升级呈现快速升级态势。在满足物质消费后，服务型消费需求明显增长，突出表现在个性化消费、定制化消费、特色化消费等逐步成为消费的主流。

    另一方面，与消费直接相关联的、传统的大规模工业化生产模式，在消费结构升级趋势下面临巨大挑战。“有需求、缺供给”，“有产能、无定单”，“有产品，无品牌”等矛盾在一些领域还相当突出。因此，在生活品生产领域，消费的快速增长与供给的相对滞后，成为突出矛盾。

过去几年，依托互联网、大数据，新零售快速兴起。这种新零售，既不同于传统的店铺式销售，也不同于单纯的电商销售，而是线上、线下无缝结合、消费与生产直接对接的一种新型业态。它不仅革了传统零售的命，也革了电商的命。从过去几年看，新零售带来了销售领域的五大变革。

第一，重构企业微观主体。单纯的电商和单纯的店铺都在发生变化，以银泰、盒马生鲜、苏宁等为代表的打通线上线下的新型企业主体开始不断出现。

第二，重构销售方式，更加注重点对点的个性化销售。轰炸式的广告销售方式开始逐步转为依托互联网平台的更有针对性的个性化销售。雅诗兰黛的“BA在线”、卡西欧的智慧型门店等就是一个探索。

第三，重构了消费者的消费方式。Buy+VR、捉喵记、刷脸支付、虚拟试妆、虚拟试衣、无人汽车贩卖机、无人零售等新技术给消费者在购物的过程中带来了新的体验。

第四，重构生产流程，推动C2B和供应链的柔性化，加快传统产业链的升级。一些具有敏感意识的传统制造业企业，开始根据消费者在大数据平台中反馈出来的信息，实现定制化生产。而一些小型服装加工企业，则通过“淘工厂”实现了产能共享，探索破解“电商卖家有订单无工厂，传统企业有产能没订单”的新路子。

第五，重构并优化了小微企业内部组织，提升其效率。比如，阿里、腾讯等平台企业通过线上服务，为大量小微企业提供强大的后台服务，使这些小微企业形成了“小前台大中台强后台”的格局，既减少了成本支出，又提升了组织效率。突出表现在，越来越多的传统士多店（即杂货铺）也加入到这个体系中。

从以上五个方面看，新零售不是消灭传统企业，而是推动其转型升级，更新改造，从而使供给更加个性化、更加高效、更能满足广大城乡居民的需求，有助于释放我国巨大的消费潜力。这是我国质量变革、动力变革、效率变革的重要内容，也是转向高质量发展的重要动力。