新零售永辉生鲜商品结构策略解读 - 新零售生鲜配送系统-小鸟CMS专业新零售生鲜社区o2o源码软件开发商

新零售永辉生鲜商品结构策略解读

作为零售业内率先进行新零售创新的代表性企业，永辉超市2018年全年营收达705.1亿元，同比增长20.35%，净利润14.80亿，其中2019年一季度营收222.35亿元，比去年同期增长18.48%，而净利润11.23亿元，比上年同期增长50.28%。

同时，于2018年年末已拆分的永辉云创2018年度营收21.46亿，同比增长283%。

云创依托于永辉优势生鲜供应链的积累和在零售产业的多年沉淀，把握消费升级浪潮、社区生鲜爆发风口，探索出超级物种、永辉生活、永辉生活·到家三大核心业态，围绕生鲜新消费进行全场景式覆盖，自分拆后云创得以更灵活，更独立地进行新零售探索。

财报数据显示，整个2018年，超级物种布局80+家、永辉生活生鲜便利店460余家、永辉生活·到家仓30多家，以总计近570家门店的数值，占据目前中国新零售领域开店数第一，并逐渐取得了规模化优势。

更重要的是，超级物种、永辉生活、永辉到家三大业态的探索，持续迭代与跑通，平台能力逐步完善成熟，各项零售科技赋能落地，成立四年的永辉云创或将迎来蓄势发展期。

一、解读财报背后的引申义

永辉云创是一家由供应链+科技双引擎驱动的新零售领军企业，在永辉超市这份最后一次呈现云创表现的财报里，我们窥探云创2018年的成绩和一些未来变革的细节。

首先从云创自身来看，2018年全年营收21.46亿元，同比增长283%;除此之外，云创的营收增长远高于亏损的增速，整整高出近30个百分点。

永辉云创2018年扩张最快的是下半年，但反而是下半年在高速扩张中有效控制了成本。

如果以时间作为一个历史坐标，类似亏损与营收成倍增长的例子，在上一次可以追溯到拼多多，更早则是京东和亚马逊。即是说，如果云创放缓扩张，反而可能可以较快实现赢利。

我们再从超级物种、永辉生活、永辉到家这三大主营业务线来细剖缕析。数据显示，永辉云创80余家超级物种，460余家永辉生活门店，以及30多个前置仓，拥有超过1500万的数字化会员。

仅以总门店数为例，2017年总门店数为227家，2018年为570家，同比增长了251%。这就解释了云创亏损的根源：支出费用主要花在开新店和中后台的能力建设上。

从三大主业来看，其卡位形成鲜明互补：外出消费(超级物种)、在家消费(永辉到家)、社区消费(永辉生活)。

定位于品质生鲜食材体验店的超级物种，2017年1月1日首家门店于福州开店。

跑通至今，从坪效来看，超级物种成熟门店的坪效已达到6万元。“部分城市的门店已经盈利，其中厦门等城市的盈利能力最为突出。”一位接近云创的知情人士透露。

从永辉生活的营收来看，单店日均营收超过行业平均水平2倍以上;永辉生活小程序订单交易占比超50%。

从永辉生活·到家卫星仓来看，目前在福州已经布局超过20个仓，并进入了厦门、上海等地，老客复购率接近70%，不到一年时间内即抢占福州到家半壁市场。

从会员数据来看，2018年云创拥有1500万数字化会员，2018年上半年为665万会员，半年环比增长率为125%，已成为一个巨大的流量入口，而这部分的会员基本为高潜新中产及家庭消费群体，随着新店的开张、新零售工具的使用，数字化会员将持续增多。

在我们看来，这一切成绩的取得，源于永辉18年的强大生鲜供应链能力和深耕零售行业的经验积累、以及与腾讯等其他伙伴密切合作推进下的科技成果。

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二、正在发生的变革

2018年底的股权出让，可能是永辉自2000年成立以来经历的颇为重要的一次组织、业务变革。

经历这次变革之后，形成的两大基本格局就是核心业务由弟弟张轩松主要负责，创新业务则由张轩宁一手主抓。至此，张氏兄弟就公司的业务管理层面进行了分工。

永辉超市董事长张轩松直言，永辉是其和张轩宁创立，2019年是按照千亿的目标发展，“我们分析了很多国际公司，我们决定强化董事会的权利，让公司从一千走向五千亿”。

“核心的零售业务继续扩展，同时保持创新业务的探索，是未来不变的战略。”张轩宁说。

永辉云创内部也正在发生新的变革。4月中旬，永辉超市连发人事公告，完成永辉云超与云创的核心合伙人“对调”，原永辉超市副总裁张豪将负责永辉生活业态经营以及云创供应链的全面管理。

此消息一出，“分家”流言不攻自破，外界解读为永辉与云创双方在高层互动上仍然互惠共享。

作为永辉最年轻的副总裁，张豪曾参与超级物种、永辉生活等生鲜供应链业务。此前张豪曾为永辉超市负责人，大供应链事业部的第一负责人，在生鲜供应链领域有着深厚的积累。

目前在永辉云创内部，在云创自建供应链的基础上，正在进一步调整永辉生活门店的商品结构，进一步提升毛利水平;同时提升坪效人效，不断增加永辉生活盈利门店数量。

同时，超级物种店型正在进行持续的迭代创新，不断提升零售占比，按照不同场景的商圈人群特点做相应调整，更贴合用户消费需求。

在中国5万亿规模的生鲜市场上，永辉云创作为创新者和持续变革者,进入2019年后，在新零售的下半场，其供应链优势及整体经营能力或将成为决定战局的关键。

三、永辉现代生鲜经营思路

1、定价思想

以质取价、以量取利

① 以质取价、分级销售、提升顾客满意度。

② 敏感性、季节性、商品定价不高于、周边的竞争对手。

③ 优势的商品、价格策略、能提高超市人气。

④ 紧盯毛利指标、关注商品损耗率。

2、定价考虑因素

重要定价导向

① 了解商品的市场情况。

② 商品价格。

③ 商品质量和数量。

④ 销售计划。

⑤ 天气状况。

⑥ 利润和损耗。

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附表二：损耗率参照表

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定价案例（案例2）

某店有一天的花菜进价为1元/斤，进货量为500kg，周边市场售价为1.5元~1.6元花菜预估的损耗率为10%，毛利率为20%，最终定价为1.38元/斤或1.48元/斤。次日，花菜进价为0.6元/斤，在损耗率、市场行情、天气等因素不变的情况下，进货量加大至1000kg，准备做促销；售价可下调10%~20%（0.98元/斤）。

说明：

1、在进价发生大的波动时（上涨或下降），在制定售价时需谨慎对待，不可涨、降幅度过大，最好是平缓过渡，否则将会导致顾客满意度下降，甚至造成客诉。

2、在根据市场相同商品行情有大优势的情况下，调价幅度降低10%-20%不会给顾客带来疑惑，不会造成透支消费，形成良好的销售循环；并有效提高销售的同时降低损耗，提高了利润。

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商品结构与毛利结构

1、商品结构策略——ABC类商品

A类商品：

通常是指较民生的敏感商品，季节性较强的商品，占部门总流量50%之间，也就是超市讲的一线品牌，在定价时原则上不高于竞争对手（竞争对手做超低促销时除外）。

B类商品：

中等及一般性商品，占部门总流量30%-40%之间，在定价上可以靠近竞争对手，（但要结合市场行情酌情定价）做单品营销时可以略降，即毛利率30%-35%做营销时可以放到20%-25%，但此类商品的陈列一定是最佳位置，一旦走量它就能拉动整体柜组毛利提升，起到杠杆作用。

C类商品：

品类结构性单品，流量在0-10%之间或无销售的单品

一般分为：功能结构独特

品牌结构辅助

价格结构 C类偏多

2、毛利结构策略

定价没有销售，就是失败的定价

在商品的定价结构上，一定要有价格带的区分，特别是同一个小分类里面，不要出现两个或两个以上同类商品在同价格带水平线上，特别是商品促销上，那么结果可能是没效果、没毛利或相互抵制。

永辉生鲜商品结构策略解读

毛利观念

科学的商品陈列对获取毛利来说非常重要，很多经营者没有从此方面去思考。提高毛利不是提高商品售价来赢取毛利，而是改变商品陈列方式。及毛利贡献率大的商品在陈列上首先考虑人流量最好、顾客容易光顾的地方，使高毛利率商品走量，是博取利润最大化的重要源泉；而陈列位置对敏感商品、季节性商品来讲一般不受什么影响，通常讲“酒香不怕巷子深”有好的价格、好的质量，陈列在任何地方都有销量。

3、陈列、价格、毛利的关系

苹果、梨类

苹果陈列整改前后对比

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